2023年即将结束，这一年不少行业和企业为应对下行压力，纷纷开展了“降本增效”；2024年仍将是充满不确定性的一年，各种调整、改革将是一个持续的过程。

在各种调整、改革中，公司组织架构的调整往往是必不可少的一环，立足于“降本”降低费用，基于“增效”提升组织效率。

老板说：组织架构怎么调整，你们人资最专业，拿个方案来看看吧。那么，说到组织架构优化整合的时候，我们该如何思考？

好的解决对策，应该是：【科学系统的方法论】+【结合公司实际情况的可行措施】+【统一意见后的强力执行】。

关于组织架构的一些专业知识和方法论，不用给老板和业务老大们讲太多，他们也没耐心听，在“降本增效”背景下的“架构优化整合”，核心输出简单明了：

1、目的：所谓架构整合，实际上要的是缩减人员编制，并伴随一部分人员调岗降薪，降低人力费用，同时精简机构和流程以加快组织效率；

2、大改：按照公司组织架构的三种模式，对公司总体架构模式的改革。其中，职能下沉式（如事业部制、分公司制等），在没有利润考核时，容易因“麻雀虽小五脏俱全”导致人员冗余，采取职能集权式的架构更便于整合人员、减少人员配置（但并非所有职能线一刀切，不同的职能线根据公司管理需要而定）.

3、小改之纵切：按部门性质纵向切分，公司可分为前、中、后台部门。根据公司业务规划，前台一线销售人员或一线生产人员可以直接量化配置，根据年度业务重心针对配置即可；整合的重点是中、后台支持部门。

所谓的中台可以定义为直接服务于公司核心前台的支持部门，如支持一线销售的市场部、产品部、销售培训等销售中台；支持一线生产的技术部、设备部、计划部等生产中台；支持线上销售的视觉平面、推广、产品等运营中台。后台可以定义为服务全公司各部门的职能部门，如行政、人资、财务、IT、法务审计等。

4、小改之横切：按照人员层级划分，公司人员可分为高、中、基层人员，依照“管理扁平化”的原则，主要聚焦在减少中、高层管理人员的层级结构。

根据专业的理论、方法、原则，再结合公司的实际情况，明确一些具体的、可操作的规则和工具。例如：我们曾对“管理扁平化”做量化细则，制定《管理干部岗位设置原则及管理办法》，具体见下。

根据直接管理下属岗位职能的复杂性、相似性等，设置合理的管理宽幅。

1、M序列干部管理的团队，管理宽幅一般应在 7人为佳。其中：

（1）团队成员由3类及以上工种构成的，管理宽幅在 5-9人；

（2）团队成员由相似同类工种构成的，管理宽幅应在 10 人以上。

2、原则上不得设置管理宽幅小于3人的管理岗位；

3、少于5人的团队，除团队负责人外，不得另设管理岗，团队负责人须兼职下属岗位业务；

4、管理岗位提倡一专多能，保持业务敏锐性。不得设置主管级专职管理岗位，经理级岗位应在团队内担任具体业务工作；

5、超过管理宽幅的团队，优先内部权责优化，如需新设管理岗，要满足调整后所有管理岗的宽幅，均满足管理标准；

6、各部门管理干部的总人数，占比不得超过部门总人数20% 。

7、公司设置干部人才储备岗位的，进行专项审批，且总人数控制在总体比例内。其他的细化规则，还包括如：

• 区分公司一级中心、二级部门、三级科室、四级班组等部门级别，并明确各级部门配置什么级别的管理干部；
• 明确不同级别岗位的薪酬区间尤其是中位值（方便调岗调薪）.
• 明确管理干部的任职资格，对培养后备接班人、任职年龄等具体要求，以上就不一一展开。

架构调整后的人员调整和薪酬调整，是最敏感也是最耗费心力的部分。公司当前的人员配置有能力胜任与否的考虑，有一些是历史的延续，有一些是妥协的结果，其它还包括小团队、关系户等等不一而足。

俗话说，谈判是妥协的艺术。组织架构整合中的人员调整仍然是各方人群博弈和妥协的产物，因此：

1、意见统一：所涉及的部门主管领导层可以充分讨论发表意见，但最终一定要意见统一，统一思想才能统一行动；

2、强力执行：达成一致意见，部门领导和HR要相互配合，在人员沟通处理中“外圆内方”，真诚而坚定地处理调整过程中可能的矛盾、困难；

3、科学性与艺术性的结合：改革不是一蹴而就的，架构的优化调整也是一个持续的过程，不用计较一城一池的得失，在推进过程中优化，在优化过程中完善。

THE END

作者简介：明哥，一个喜欢琢磨的完美主义大叔，20年历经外企、国企及民企的职场洗礼，从管培生到HRD，在人资管理、领导力提升、个人发展上有一些思考和心得。如果你希望和他一起，交流工作，分享生活，就和我一起关注吧。